“在過去的7個月，SAKURA櫻花每月的營收額都是正增長。并且，產(chǎn)品的續(xù)購率高達94%?！?月29日，《中國經(jīng)濟時報》、《中國電子報》、《中國質(zhì)量報》、《中國消費者報》等國家級權威媒體把 “中國廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)縱深考察行”的首站放在SAKURA櫻花，而總經(jīng)理黃耀慶在接受采訪時，一語驚人!

今年上半年，經(jīng)濟下行的趨勢并沒有完全扭轉(zhuǎn)，大家電業(yè)遭遇寒冬，增速放緩，進入產(chǎn)品結(jié)構升級的橫盤調(diào)整期，供給側(cè)改革被提上日程。然而，SAKURA櫻花卻早已通過提高有效供給，實現(xiàn)可持續(xù)的效率型增長，而非數(shù)量型增長。

靶向發(fā)力，躍升產(chǎn)品供給質(zhì)量

在去年的中央經(jīng)濟工作會議上，習近平總書記強調(diào)要著力加強供給側(cè)結(jié)構性改革，提高供給體系質(zhì)量，增強持續(xù)增長動力。黃耀慶將這一決策結(jié)合SAKURA櫻花的現(xiàn)實，落地解讀為：知彼解己。所謂知彼，就是搞清市場需求，對準用戶“靶心”;而解己，就是揚長補短。通過知彼解己，創(chuàng)造以消費者需求為導向的互利共贏模式。

中國大陸市場潛力巨大，這從大陸消費者到日本搶馬桶蓋，到韓國搶購化妝品，到澳洲搶購奶粉可窺見一斑，而消費者“不待見”國貨的主要原因是，產(chǎn)品質(zhì)量不夠優(yōu)、沒有切中消費者真正需求。基于這樣的市場判斷，SAKURA櫻花從兩方面發(fā)力，即找準市場和夯實產(chǎn)品質(zhì)量。

“只有真正洞察和掌握消費者的需求，才能和企業(yè)的供給側(cè)改革形成良性聯(lián)動，進而實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展和結(jié)構優(yōu)化，消弭供給側(cè)浪費現(xiàn)象?！秉S耀慶告訴記者，在SAKURA櫻花有一個叫“概念工程”的工具。其核心就是讓產(chǎn)品經(jīng)理到用戶家里做訪談，把消費者內(nèi)心真實的產(chǎn)品需求和痛點挖掘出來。收集到用戶需求后，再組成一個包含銷售經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、售后服務經(jīng)理、相關科研人員在內(nèi)的“專家意見團”，對這些需求進行分析。最后，才將有效需求投入生產(chǎn)。

對于最近大熱的智能產(chǎn)品，哪些功能是真正有必要，而哪些并非用戶需求，徒增購買成本，黃耀慶洞若觀火?！皩τ谖蜔煓C來說，看電影、播放音樂等智能功能是雞肋，而對于熱水器來說，互聯(lián)自檢則很有必要，因為它可以保證產(chǎn)品安全?！?/p>

掌握用戶需求后，猶如抓住了市場的靈魂，接下來，就是打造過硬的產(chǎn)品質(zhì)量。SAKURA櫻花擁有兩岸三地科研技術團隊，研發(fā)一流高科技產(chǎn)品，自然不在話下。例如，SAKURA櫻花曾將熱水器溫控精準范圍提高到0.5度左右，遠超行業(yè)水平。然而，要與國際一流企業(yè)水準接軌，欠缺的是精密的產(chǎn)品檢測、篩查設備。于是，SAKURA櫻花斥巨資從國外引進包括德國尤尼專業(yè)燃氣熱值儀、美國安捷倫氣相色譜分析儀等設備，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

“供給側(cè)改革不是企業(yè)在供給端的孤立調(diào)整，而是由需求側(cè)引發(fā)的供給側(cè)響應，以及適應機制”。黃耀慶說。靶向發(fā)力，讓SAKURA櫻花的產(chǎn)品供給質(zhì)量得到躍升。

服務升級，力促消費新動能

對于重產(chǎn)品體驗的家電行業(yè)來說，企業(yè)的供給側(cè)改革不僅在于產(chǎn)品質(zhì)量，更在于提升服務水平。SAKURA櫻花的“三永久”服務(吸油煙機永久免費送油網(wǎng)、熱水器永久免費安檢、整體廚房永久免費保養(yǎng))已在行業(yè)獨樹一幟，但卻從未停止不斷升級的步伐。

因為永不止步，所以引發(fā)關注。今年5月份，一場“換裝升級”的活動，引來包括《中國新聞周刊》在內(nèi)的權威媒體聚焦。從表面上來看，這是一場服務人員換裝行動，背后卻折射出SAKURA櫻花將產(chǎn)品與服務看得同等重要，不斷升級服務體驗的品牌策略。

供給側(cè)改革，創(chuàng)新引領。SAKURA櫻花在服務創(chuàng)新上，也是走在最前沿。為更好融入移動互聯(lián)時代，SAKURA櫻花研發(fā)出云安檢服務系統(tǒng)。用戶只需要在其官方網(wǎng)站、官方微信上按照提示操作，即可對自家熱水器進行自檢，大大提高了服務效率。

不僅如此，SAKURA櫻花還創(chuàng)新性地通過服務，玩起場景營銷來，其定期推出的“櫻花味道”活動就是一例。用戶可以在SAKURA櫻花賣場，跟著大廚免費學習烹飪、烘焙技巧，在營造的廚房環(huán)境里，體驗產(chǎn)品。這一學習型服務，大受用戶稱贊。

在不斷升級的服務中，用戶也逐漸被沉淀下來，并帶來消費的新動能，也量化成黃耀慶眼中“最大的資產(chǎn)”——2000萬客戶。

供給側(cè)改革是一個較長時間的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型命題，SAKURA櫻花通過不斷探索，已逐步找到解題答案。